一、錢去哪了?——畜牧企業的資金之困
倒在黎明前，這是好多畜牧業投資最為悲愴的一幕。被為什麽有那麽多的畜牧企（qǐ）業都在遭受（shòu）著（zhe）嚴重的資金瓶頸?大體有（yǒu）以下幾種情況：
第一種，把投資概算搞（gǎo）錯了。照搬工業上的“重資產輕流動”模式，以為把初始投資重點用在建場和買設備上就行（háng），少量流動資金就能運轉，結果情況遠非如此。如果說，工業上固定投資與流動資金的比例8：2就可以，則畜牧業需要倒過（guò）來，需要2：8。可惜的是，從二三產業來（lái）到（dào）第一（yī）產業的投資者（zhě），往往想不到畜牧業對（duì）流動資金的巨大需求。
很（hěn）簡（jiǎn）單的一點，畜牧業的周期性很強（qiáng），成本也（yě）很高，流動（dòng）資金的（de）周轉速度明顯慢於工業，僅此就必然形成流（liú）動資金的大量占用。像生豬已經是現（xiàn）代畜牧產業中周期比較短的了，但依然需要6個月的周轉時間。而且必須注意，這（zhè）個周期（qī）內，豬沒有（yǒu）長（zhǎng）成，斷然不能送屠宰場的（de），也就是這（zhè）個周期內沒有回款，隻有一（yī）味追加（jiā）流動資金，硬扛著。
而工（gōng）業產品至少還能邊生產邊賣，或者低價（jià）處理一（yī）部分產品救急，畜牧業沒有辦法。更（gèng）要命的是，畜牧業是活的生命的生產，工（gōng）業最差的情況下可以因（yīn）為流動短缺，把生產線暫停，而畜牧業連這個最差的情況也不行，根本停不了（le），豬一天（tiān）喂（wèi）四（sì）次斷然不能少的，關鍵時期（qī）的藥不能缺的，產奶的牛每（měi）天幾十斤草料幾十（shí）斤水必須繼（jì）續供應，停不下來。
第二種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確（què）的，但現實中各種因素的影響（xiǎng），往往導致嚴重偏離投資預期的情況，收益期（qī）遲遲等不到。
養殖生產過程中還隨時（shí）可能遭遇（yù）嚴重的自（zì）然風險（xiǎn），重的（de）隻有從頭再來，不僅損失慘重，而且周（zhōu）期嚴（yán）重拉長。畜牧業的疫病風險不僅幾率高，而且在（zài）實際上（shàng）已經常（cháng）態化了。
第三種情況，把融資難度想輕了。工業的用地是國有土地，一旦取得使用權，就可以抵押（yā）貸款（kuǎn）;還有工業的廠房（fáng）、產品、機器等都可以抵押，緩解流動資金的（de）困局總算還是有多種通路的。但畜牧業就不同了。
畜牧（mù）企業的融（róng）資是非常困難的，政策性的畜牧發展銀行，條件很（hěn）嚴，針對範圍較小。畜牧經營過（guò）程中，一（yī）旦遇到生產的關鍵時期資金短缺，比如生豬飼（sì）料短缺，家禽關鍵時節用藥，一些畜牧企業便隻（zhī）有靠高利貸來救急了，屬於飲鴆止渴的做（zuò）法，僅沉重的（de）利息將把企業壓垮，卻毫無辦法，這怎麽能長久?我遇到的一些畜牧企業（yè）經營者，講起來生產關鍵時節的資金（jīn）短（duǎn）缺，那真（zhēn）是（shì）賣兒鬻女的心思都有了，讓人深（shēn）表同情。
第四種情況，政策預期落空了。過去講畜牧（mù），一靠政策，二（èr）靠投入，三靠科技。現在這個提法依然不過時。由於畜牧的弱質性，國家的扶持對做（zuò）畜牧而言，重要（yào）性不言而喻。隻要觀察一下就能（néng）發現，一些上市的畜牧企業，主要靠政策性（xìng）補貼（tiē）來維持正利潤水平（píng）以防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼畜牧的財（cái）力，更不要說（shuō），國家的政策會隨著市場的變化而調整（zhěng），以畜牧這樣的長周（zhōu）期去追趕國家政（zhèng）策（cè）的變化調整顯然是不可（kě）能的。
比（bǐ）如，自2012年以來由於生豬產業的過剩，國家（jiā）基本（běn）停止了自2008年以來實施的生豬產業相關政策（cè）性扶持項目，在這期間投資生豬產業的企業顯然是不可能得到補（bǔ）貼和項目（mù）的，加上（shàng）市場行情又不好，隻能遭遇雪上加霜（shuāng）式的困境。還有（yǒu）一種情況，就（jiù）是地方以（yǐ）招商引（yǐn）資名義邀請企業入駐，但（dàn）很可能落地之後優惠政策無法到位，還（hái）有可能因縣上主（zhǔ）管領導變更而導致的政策變化讓早先的政府承諾化為雲煙。雖（suī）然不能說靠項目為生，但一旦遇（yù）上政策預期的落空，對畜（chù）牧企業的生產經營影響是（shì）相當大的。
二（èr）、人才去哪（nǎ）兒了?——畜牧企業（yè）的發展之困
一個養殖場的老板向我傾訴他的糾結：負責場裏技術的大學生已經月（yuè）薪六千了，但（dàn）他還要求（qiú）漲薪，要漲到八千，不漲要走人（rén），漲了目前市場行情不好增加支出負擔，可能還要（yào）引起到其他（tā）員工的漲（zhǎng）薪（xīn）連鎖反應。我問他，大學生技術如何，是否（fǒu）找（zhǎo）到了其他替（tì）代的人?他說技術很好，替代的人暫時沒有。我於是答道，找不見替代的人是正常的，各個養殖場都找（zhǎo）不來專業的人才（cái），你有大學生來已經很幸運了（le），痛快地漲薪（xīn）吧，至於（yú）其他做輔助性工作的員工，工資怎麽能與技術活比?可以隨行就市。
其實，在我接觸的許多畜牧企業（yè）老板中，基本都麵臨這（zhè）樣的現（xiàn）實困難，找不見人才;好不容易（yì）找見（jiàn）一個，還留不住。最近看了一篇材料，說中小企業最大（dà）的問題是人才缺和融資難，放到畜牧企業身上，尤其如此。正所謂千軍易（yì）得，一將（jiāng）難（nán）求，沒（méi）有好的人才，企業的（de）管（guǎn）理上不去，技（jì）術跟不上，效益肯定也會受影響，是企業發展的（de）根本大計。但（dàn）為什麽畜牧企業的人才會這麽難找?
首先，技術人才本來就少。受傳統的思想觀念影響，一說畜牧專業，大家首先想到的（de）是在養殖（zhí）場工作，由於目前養殖場條件（jiàn）的巨大差距，誰願意到養殖場去?還有，君不見傳統的（de）畜牧大學不少都順應市場經濟的（de）潮流（liú），有的搞了人文學院，有的甚至開（kāi）辦了商學（xué）院，紛紛向綜合性大學轉型，在這種情（qíng）況下，學畜牧的大（dà）學生肯定（dìng）不會多。我了解的情況（kuàng），畜牧院校獸醫專業（yè）是（shì）最搶手的專業之一，連招聘會都不用辦，畢業生就被搶聘一（yī）空。但即便如此，依然（rán）專業招生（shēng）困難，徒奈其何?你可以批評思（sī）想觀念不解放，社會價值觀（guān）有問題，可是能輕易改變麽?
其次，學畜牧而願意從事畜牧的更少。我學（xué）的就是畜牧專業，畢業後的結局肯定是要轉行，主要（yào）的原因（yīn）還是畜牧行業的生產生活條件差。大型養殖企業肯定是建在遠離城鄉和村（cūn）莊（zhuāng）的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而（ér）且生活很（hěn）不便利，晚上沒有（yǒu）城市的花前月（yuè）下，也不會有酒吧ktv，可能也沒有wifi，甚至就是《春天裏》“沒有24小時熱水的家”。大型養（yǎng）殖場的防（fáng）疫也（yě）是非常嚴格的，就是出場（chǎng）會個女朋友（yǒu），還得提前倒班，再回來（lái）時（shí）還得消毒隔離，弄不好連婚戀也（yě）影響了。在這種情況下，年輕人如何呆得（dé）住?
有老板這樣問我的，你是做青年工作的，請問現在的年輕人怎麽了?月薪一千五招聘打字員，來了（le）一堆研究生;三千五招聘生產（chǎn）經理一個也不（bú）來。我笑答，這恰（qià）恰（qià）是經濟學上的“理性人”選擇。更不要（yào）說畜牧企業普遍盈利困難，開出的薪（xīn）水標準本（běn）身並不高，與城市的企業相比處（chù）於劣勢。
第三，人才上升（shēng）通道狹窄。就算是開了高工（gōng）資，感情上給溫暖，也難以長久留住人（rén）才。由於畜牧企業普遍較小，也普遍不具備現代企業體製機製，企業的老板也（yě）普遍（biàn）缺乏現代企業（yè）管理理念，管理方法傳統而簡單，人（rén）才在畜牧企業幹得再好（hǎo），還是一個打工的，可能在管理方式方法上（shàng）也難以接受，更不說去城還鄉、生活不便等現實（shí）因素的影響。
我接觸的畜牧（mù）企業（yè）中（zhōng），好多企業管理層是家族（zú）製，這是很難給外人融入機會（huì）的，而且在產權上沒有社會化，而且也沒（méi）有個人化，隻能表述為這是我們家的，父（fù）子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，形成了內部紛爭的隱患，這些年民企的分家潮，已經上演了多起父子成仇、夫妻反目。作為一個企業的外（wài）部聘用人員，很難有大的發展空間，一旦企（qǐ）業內部起了紛爭，更可能“城門失（shī）火，殃及池（chí）魚（yú）”。選（xuǎn）擇離開，也就不足為怪了（le）。
第四，人才供給與企業發展很難匹配。畜牧企業需要的人才大體有兩類，一類是管技術的，怎樣標準化（huà）生產，怎樣減少疫病風險，怎樣提高（gāo）品質，等等（děng），非常的（de）專業，非專業人士（shì）不能擔任;一類是搞經營管理的，怎（zěn）麽（me）去管員工，怎麽去開拓市場，怎麽去跑資金（jīn）項（xiàng）目，等等。但（dàn）可惜的是，這兩類人才在企業都是（shì）各管一邊，整合較難，必須有一個（gè）兩者都懂(不一定要專)的通才掌舵，前麵的分類專業人才已經（jīng）很難找了，後麵（miàn）這（zhè）個通才就更難找了。
第五，與老（lǎo）板的用人觀息息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下幾種：
一種是任人（rén）唯親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不放實權，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事。
二種是（shì）另有所圖型（xíng），把那些退下來的領導或者中層幹部聘請來，雖然也有管（guǎn）理經驗，但主要想利（lì）用人家的人脈，爭（zhēng）資金跑項目，至於企業管理與技術（shù），倒在其次了（le）。
三種是擺放花瓶型，企業不大，請的人來頭不小，什麽“海龜”，什（shí）麽工商管理高材生，什麽基金投行經理，與畜牧這個行（háng）道十萬八千裏（lǐ）之遠，往往好高騖遠（yuǎn），水土不服，白花冤枉錢，甚至“請來（lái）女婿氣死兒（ér）”，把真正頂用的（de）實用人才逼走了。
四種是白衣秀士型，企業（yè）做得不大，派頭卻不小（xiǎo），來了一個人才，表麵尊重，實（shí）質忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王倫，容不下人。而如今這個年（nián）代誰願意當林衝?還（hái）是（shì）早早（zǎo）走人（rén）另投山頭得了。等等。在這些用人觀下，就（jiù）是（shì）有人才也難真正請得來。
總之，人才始終是畜牧企業的（de）心病，有大環境的（de）問題，也（yě）有企業個體的問題，我的建議是從自身改進做起（qǐ），創造人（rén）才（cái）願意來的機製，比如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧企業在人才競爭方麵的（de）劣勢。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業的經營之困
畜牧企業是企業嗎?可以說是（shì）也可以說不是。因為在某種程度上，畜牧企業也受（shòu）到了畜牧（mù）不同於工業的影響，現代企業製度建立相當（dāng）困難。
既然畜牧企業要走向（xiàng）市場，做大（dà）做強，就必須建立現代企業製度，規範管理，在加強管理中發（fā）展壯大（dà）。在（zài）現實中（zhōng），好多人埋怨畜牧企業做不大，這其中（zhōng）一個（gè）重要的原因恰恰是企業管理上（shàng）不去。
小時靠（kào）能力（lì），大時靠管理
一個畜牧企（qǐ）業是繼續停留在“土包（bāo）子”的狀態，還是（shì）迅速成長為現代（dài）企業，特別是現代企業經營製度上。
再回頭看好多畜牧企業，起家時往往（wǎng）靠領導的個人能力，不僅吃苦能幹而且經營頭腦敏銳，迅（xùn）速打（dǎ）開天地，但到了一（yī）定程度則逐（zhú）漸力不從心，既當老板又當夥計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理（lǐ）論，團隊人數（shù）超過50個，管理層的存在就不可避免（miǎn）。那些做得好的畜（chù）牧企業老板，不是高（gāo）度自信，親力親為的;而是自知能力不（bú）足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不（bú）斷（duàn）提升（shēng）管理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家族企業的風險
除過那些資（zī）本下（xià）鄉而來的畜牧企業，土生土長的畜（chù）牧企業好多（duō）是家族（zú）製的。正所謂（wèi）“打虎（hǔ）親兄弟，上陣父（fù）子兵”，能經曆數次風險不斷壯大的畜牧企業在創業過程中的主力往往（wǎng）是（shì）本家人。家族（zú）企業國內（nèi）外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的（de）家族企（qǐ）業卻很容易出現夫（fū）妻反目、父子成仇（chóu）的現象，根本原因在於國外的家族企業雖然（rán）是家族化的，但產權是社會化的，股權都是分散化的，不因家族內部問題而影響企業的正常經營。
而中國的家族企業往往帶有強烈的宗法特征，股權封閉，企業的經營隻能維係於家族成員的（de）能力水平。更重要的是，中國的家族企業不（bú）僅在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，隻能表述為這是我（wǒ）們家的，父子、夫妻（qī）、兄弟如（rú）何分配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱（yǐn）患，這些年民（mín）企的分家潮已經上演了多少次家族情仇!所（suǒ）以，理清產權是畜牧企業也是一般民（mín）營企（qǐ）業發展必須（xū）重視的製度（dù）性問題。
這也提出中國家族企業需要思考的一個重要課題，什（shí）麽才是家（jiā）族企業（yè）的永續發展?那絕不是始終保持在自己家（jiā）庭成員的手中或者後代的手（shǒu）中（zhōng），而是學習西方讓企業成為社會的一部（bù）分，就像讓（ràng）水成為海洋的一部分，這樣才永（yǒng）遠不會幹（gàn）涸。
哈佛管理學可能也不頂用——管理的核心是人而（ér）非事有一個（gè）看起來挺有趣（qù）的（de）故事講出（chū）了畜牧企（qǐ）業管理的根本性問（wèn）題。一群有著名校博（bó）士和海歸的管理團隊在管理一（yī）個養（yǎng）殖場場時一籌莫展，這（zhè）時企業領導的鄉下母親前來散心，在（zài）養殖場溜（liū）達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的症結，她看到公司雇用工（gōng）人像城裏的工廠（chǎng）一樣上下班，其勞動的情節疑似人民公社再現，勞動積極性與效益從何而來（lái）?此後，管理層采取了類似聯（lián）產承包（bāo）的辦法，生產效率與畜牧產品質量迅（xùn）速提升上來。這個故事說（shuō）明的是（shì），畜牧（mù）企業管理的核心是管人，而（ér）且不是表麵的製度與規範，根本在於符合經濟與社會規律，讓員工產生工（gōng）作的動力。
其實不唯畜（chù）牧企業如此，整（zhěng）個企業（yè）管理的核心也是人。在暢銷財經（jīng）管理書（shū）《高效能人士的七（qī）個習慣（guàn）》中，把東西方管理理念在“人（rén）”的層麵做到了融合，即（jí）管理核（hé）心在人而非事，盡管目的是事，但（dàn）根（gēn）本在於人的精神問題而非物質問題，主要解決的是人（rén）的（de）品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協調而非個人的單打獨鬥。
從（cóng）實踐看，畜（chù）牧企業要重點管理（lǐ）好三類人
第一類是核心管理團隊，事關企業發展根本，經常讓人有“千軍易（yì）得、一將難求”之感。要（yào）找到好的管理團隊，要靠企業美好的發展願景，沒有前途的企業是留（liú）不住人的;要靠企業領導者（zhě）的人格魅力（lì），幹（gàn）事總要靠感情，靠誌（zhì）同道合;還要靠有效的激勵機製，夥計不（bú）能當一輩子。
第二類是技術人（rén）才，現代畜牧的發展在本質上是（shì）靠現代技術來推動的（de），專業人才決定（dìng）著（zhe）企業發展戰略能否順利實（shí）施與未來的（de）發展方向，對技術人才要在感情上尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬鬆的能力發揮空（kōng）間。
第三類是大（dà）量的員工，其實畜牧生產過程（chéng）是（shì）幾乎難（nán）以標準化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數畜牧經（jīng）營單位是家庭經營，因為隻有（yǒu）這（zhè）樣才（cái）能把勞動積極性（xìng）調動起來，實現為別人勞動到為（wéi）自（zì）己勞（láo）動的轉變。
當然，管（guǎn）理這個詞本身也是可以討論的，某（mǒu）種程度上不是管而是理，理是理念、理性（xìng）、理解，以（yǐ）服務來實現管理。要以有（yǒu）影（yǐng）響的品牌來（lái）吸引凝聚團隊，要以有（yǒu）內涵的文化來引領企業發展，要以內（nèi）心（xīn）的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經不（bú）是（shì）畜牧（mù）企業的問題了，而是一般企業都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在實踐中不斷（duàn）探索和總結（jié）。
四、標準去哪兒了?——畜牧企業的質量之困
我（wǒ）們必須看到畜（chù）牧產品質量管理的一些特殊性（xìng），從實際出發來規範畜牧產品生產的質（zhì）量管理。
有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉”，這話放在畜牧產品質量問題上（shàng）最合適。畜牧產品是家禽的自然生長結果，雖然人為因素可以影（yǐng）響家禽生長，但並（bìng）不能徹底改變家禽生長，也不可能抹殺個體間的差（chà）異。而工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定是一模一樣（yàng）的，當然也會因為（wéi）技術操作或機器老化造成不同批次的產品（pǐn）有細微差異（yì），但表麵看起來至少還是一致的。所以，想讓畜牧產品像工業產品那樣一模一樣，是不可能的。
其次，當前的（de）散戶小生產讓畜牧產品的標準（zhǔn）化更加困難。不同養（yǎng）殖戶的（de）經營水平是不一樣的，其結果是養殖（zhí）技術有差異，生長發育也有差異，最終的畜牧產（chǎn）品肯定也有（yǒu）差異。
再次，頻發（fā）的自然（rán）風險讓畜牧產品的質量控（kòng）製也（yě）非常困難。畜（chù）牧與工業生產最大的不同是（shì）受自（zì）然風險影響十分（fèn）明顯，盡管有設（shè）施（shī）保護也可以形成（chéng）人工小環境，這種自（zì）然（rán）風險帶來的意外質量影（yǐng）響，好多企業是應對不急的，損失非常慘重。
總之，由於（yú）畜牧產品自身的一些特點，很難像工業產品那樣完全標準化生產，但標準化的方向卻不可改變，所有的（de）探索還會繼續，特別是現（xiàn）代科技與信息技（jì）術的加速（sù）滲透會進一（yī）步推動這一進程（chéng）。