一、錢去哪了?——畜牧企業的資金之困（kùn）
倒在黎明前（qián），這是好多畜牧業（yè）投資最為悲愴的一幕（mù）。被為什麽有那麽多的畜牧企業都在遭受著嚴重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況：
第一種，把投資概算搞錯了。照（zhào）搬工業上的“重資（zī）產輕流動”模式，以為把初始投資重點用在建場和買設備上（shàng）就行，少量流（liú）動資金就能運轉，結果情況遠非如此。如果說，工業上固定投資與流動資金的比例8：2就可以，則畜牧業需要倒過（guò）來，需要2：8。可惜的（de）是，從二三（sān）產業來到第一產業的投（tóu）資（zī）者，往往想不到畜牧（mù）業對（duì）流（liú）動資金的巨大需求。
很簡單的一（yī）點，畜牧業的周期性很（hěn）強，成本也很高，流動資金的周轉速度明顯慢於工（gōng）業，僅此就必然形成流（liú）動資金的大量占用。像生豬已經是現代畜牧（mù）產業（yè）中周（zhōu）期比（bǐ）較短的了，但依然需要（yào）6個月的周轉時間（jiān）。而且必須注意（yì），這個周期內，豬沒有長成，斷然不能送屠宰場的（de），也就是這個周期內沒有回款，隻有一（yī）味追（zhuī）加流動資（zī）金，硬扛（káng）著。
而工業產品至少還能邊生產邊賣，或者低價處理一部（bù）分產品救急，畜牧業沒有辦法（fǎ）。更要命的是，畜牧（mù）業是活的生命（mìng）的生產，工業最差的情況下可（kě）以因為流動（dòng）短缺（quē），把生產線暫停，而畜牧業連這個最（zuì）差的情況也不行，根本停不了，豬一天喂四次斷然不（bú）能少的，關鍵時期的藥不能缺的（de），產奶的牛每天幾十斤草料幾十斤水必須繼續供應，停不下來。
第二種情（qíng）況（kuàng），把投資周期估短了。雖然理論上（shàng）投資回收期是（shì）明確的，但現（xiàn）實中各種因素的影響，往往導致嚴重偏離投資預期的情況，收（shōu）益期遲遲等不到。
養殖生產過程中還隨時可能遭遇（yù）嚴重的自然風險，重的（de）隻有從頭再來，不僅損失（shī）慘重，而且周期嚴重拉長。畜牧業的疫病風（fēng）險不僅幾率高（gāo），而且在實際上（shàng）已經常態化了。
第三種情況，把（bǎ）融資（zī）難度想輕了。工業（yè）的用地是國（guó）有土地，一旦取得使用權，就可（kě）以抵押貸款;還有工（gōng）業的廠房、產品、機器等都（dōu）可以抵押，緩解流動資金的困局總算還是有多種通路的。但畜牧（mù）業就不同（tóng）了。
畜牧企業的融資（zī）是非常（cháng）困難的（de），政策性的畜牧發展銀行，條件很嚴，針對範圍較小。畜牧經營過程中，一旦遇到生產的關鍵時期資金短缺，比如生豬飼（sì）料短缺，家禽關鍵時節用藥，一些畜牧企業便隻有靠高利貸來救急（jí）了，屬於飲鴆（zhèn）止渴的（de）做法，僅沉重的利息（xī）將把企業壓垮，卻毫無辦法，這（zhè）怎麽能長久?我遇到（dào）的一些畜（chù）牧企業經營者（zhě），講起來生產關（guān）鍵（jiàn）時節的資金短缺，那（nà）真是賣（mài）兒鬻女的心思（sī）都有了，讓人深表同情。
第四種情況，政策預期落空了。過去講畜牧，一靠政策，二靠投入，三靠科技（jì）。現在這個提法依然不過時。由於畜牧的弱質性，國家的扶持對做畜牧而言，重（chóng）要性不言而喻。隻（zhī）要觀察一下就能發現，一（yī）些（xiē）上市的畜牧企業，主要靠政策性補貼（tiē）來維持正（zhèng）利潤水平以防止退市。但問題是，一般（bān）的地區缺少大（dà）量補貼（tiē）畜牧的財力，更不（bú）要說，國家的政策會隨著市場的（de）變化而（ér）調整，以畜牧這樣的長周期去追趕國（guó）家政策的變化調整顯然是不可能的。
比（bǐ）如（rú），自2012年以來由於生豬產業的過剩，國家基本（běn）停止了自2008年以來實（shí）施的生豬產業相關政策性扶持項目，在這期（qī）間投資生豬產業的企業顯然是不可能得到補貼和項目的（de），加上市場行情又不好，隻能（néng）遭遇雪上加霜式的困境。還有一種情況，就（jiù）是地方（fāng）以招商引資名義邀請企業入駐（zhù），但很可能落地之後優惠政（zhèng）策無法到位，還有可能因縣上主管領導變更而導致的政策變化讓早先的政府承諾化為雲煙。雖然不能說（shuō）靠項目為生，但一旦遇上政策預期的落空，對（duì）畜牧企業的生產經營（yíng）影響是相當大的。
二、人才去哪兒了?——畜牧企業的發展之困
一個（gè）養殖場的老板向我傾訴他的糾結：負責場裏技術的大學生已經月薪六千了，但他還要求漲薪，要漲到八千，不（bú）漲要走人，漲了目前市場行情不好（hǎo）增加支（zhī）出負擔，可能還要引起到其他員工的漲薪連鎖反應。我問（wèn）他，大學（xué）生技（jì）術如何（hé），是否找到了其他替代的人?他說技術很好，替代的人（rén）暫時沒有。我（wǒ）於是答（dá）道，找不見替代的人是正（zhèng）常的，各個養殖場都找不來專業的人才，你有大學生來已經很幸運了，痛快地漲薪吧（ba），至（zhì）於其他做輔助性工作的（de）員工，工資怎麽能與技術活比?可以隨行（háng）就市。
其實（shí），在我接觸的（de）許多畜牧企業老板中，基本都麵臨這樣的現實困難，找不見人才;好不容易找見（jiàn）一（yī）個，還留不住（zhù）。最近看了一篇材料（liào），說中（zhōng）小企業最大的問題是人才缺和融資（zī）難，放到畜牧企（qǐ）業身上，尤其如此。正所謂千軍易得，一將難求，沒（méi）有好的人才，企業的管（guǎn）理上不去，技術跟不上，效（xiào）益肯定也會受影響，是企業發展的（de）根本大（dà）計。但為什麽畜牧企業的人才（cái）會這麽難找?
首先（xiān），技術人才本來就少。受傳統的思想觀（guān）念影響，一說畜牧專業，大家首先想到的是在養（yǎng）殖場工作，由於目前養殖場條件的巨大差距，誰願意到養殖場去?還有，君不見傳統的畜牧大學不少都順應市場經濟的潮（cháo）流（liú），有的搞了人文學院，有的甚（shèn）至開辦了商學院，紛紛向綜合性大學轉型（xíng），在這種情況下，學畜牧的大（dà）學生肯定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫專業是最搶手的專業之一，連招聘會都不用辦（bàn），畢業生就被搶聘一（yī）空。但即便如此，依然專業招生困難，徒奈（nài）其何?你可以批評思想觀念不解放（fàng），社會價值觀有問題，可是能輕易改變（biàn）麽（me）?
其次（cì），學畜牧而願意從事畜牧的更少。我學的就是畜牧（mù）專（zhuān）業，畢業後（hòu）的結局肯定（dìng）是要轉行，主要的原因還（hái）是畜（chù）牧行業的生產（chǎn）生（shēng）活條件（jiàn）差。大型養殖企業肯定是建在遠離（lí）城鄉和村莊的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而且生活很不便利，晚上沒有城（chéng）市的花（huā）前（qián）月下，也不會有酒吧ktv，可能也沒有wifi，甚至就是《春天裏》“沒有（yǒu）24小時熱水（shuǐ）的家”。大型（xíng）養殖場的（de）防疫也是非常嚴格的，就是出場會個女（nǚ）朋友，還得提（tí）前倒班，再回來時還得消毒隔離，弄不好連婚戀（liàn）也影響了。在這種情況下，年輕人如何呆得住?
有老板這樣問我（wǒ）的，你是做青年工作的，請問現在的年輕人怎麽了?月薪一千五招（zhāo）聘（pìn）打字員，來了一堆研究生;三千五招聘生（shēng）產（chǎn）經理一個也不（bú）來。我笑（xiào）答，這（zhè）恰恰（qià）是（shì）經濟學上的“理性人”選擇。更不要說畜牧企業普遍盈利困難，開出的薪水標準本身並不高，與城市的企業相比處（chù）於劣勢。
第（dì）三，人才上升通道狹窄。就算是開了高工資，感（gǎn）情上給溫暖，也難（nán）以長久留住人才。由於畜牧（mù）企業普（pǔ）遍較小，也普遍（biàn）不具備現代企（qǐ）業（yè）體（tǐ）製機製，企業的老板也普遍缺乏現代企業管（guǎn）理理念，管（guǎn）理方法傳統而簡單，人才在畜牧企業幹（gàn）得再好，還是一個打工的，可能在管（guǎn）理方式方法上也難以接受，更（gèng）不說去城還鄉、生活不便等現實因素的影響。
我接觸的畜（chù）牧企業中，好多企業管理層是家族製，這是很難給外人融入機會的，而且在（zài）產權上沒有社會化，而且也沒有個（gè）人（rén）化，隻能表述為這是我們家的，父子（zǐ）、夫妻、兄弟如何分配沒有（yǒu）明確，形成了內部紛（fēn）爭的（de）隱患，這些年民企的分家潮，已經上演了多起父子成仇、夫妻反目。作為一個企業的外（wài）部聘用（yòng）人（rén）員，很難有大的發展空間（jiān），一旦企業內部起了紛爭，更（gèng）可能“城門失火，殃及池魚”。選擇（zé）離開，也就不足為怪了。
第（dì）四，人才供給與企業發展（zhǎn）很難匹配。畜牧企業需要的人才大體有兩類（lèi），一類是管技術的，怎樣標準化生產（chǎn），怎（zěn）樣減少疫病風險，怎樣提高品質，等等，非常（cháng）的專業，非專業人士不能擔任;一類是搞（gǎo）經營管理的，怎麽去管員工，怎麽（me）去開拓市場，怎（zěn）麽去（qù）跑資（zī）金項目，等等。但可（kě）惜的是，這兩類人才在企業都是各（gè）管一邊（biān），整合較難，必須有（yǒu）一個兩者都懂(不一定要專)的通才掌舵（duò），前麵的分類專業人才已經很（hěn）難找了，後麵這個通才就更難找了。
第五（wǔ），與老板的用（yòng）人觀（guān）息息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下幾（jǐ）種：
一種是任（rèn）人唯親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不放實權，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不（bú）舒服，肯定是早早（zǎo）跳槽了事。
二（èr）種是另有所圖型，把那（nà）些（xiē）退下來的領導或者中層幹部聘請來，雖然也（yě）有（yǒu）管理（lǐ）經驗，但主要（yào）想利（lì）用人家的人脈，爭資金跑項目，至於企（qǐ）業管理（lǐ）與技術，倒在其次了。
三種是擺放花瓶型（xíng），企業不大，請的人來頭不小，什麽“海龜”，什麽工商（shāng）管（guǎn）理高材生，什麽基金（jīn）投行經理（lǐ），與畜牧這個行道十萬八千裏之遠，往往好高騖遠，水土不服，白花冤枉（wǎng）錢，甚至“請來女婿氣死（sǐ）兒”，把真正頂用的實用人才逼走了。
四種（zhǒng）是白衣秀（xiù）士型，企業做（zuò）得不大，派頭卻不小，來了一（yī）個人才（cái），表（biǎo）麵尊重，實質忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最（zuì）初上梁山的白衣秀士（shì）王倫，容（róng）不下人（rén）。而如今這（zhè）個年代誰願意當（dāng）林衝（chōng）?還是（shì）早早走（zǒu）人另投山頭得了。等（děng）等（děng）。在這些用人觀下，就是有人才也難（nán）真正請得來。
總之，人（rén）才始終是（shì）畜牧企業的心病，有大環境的問題，也有企業個體的問（wèn）題（tí），我的建議是從自身（shēn）改（gǎi）進做起，創造人才願意來的機製，比（bǐ）如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧企業在人才競（jìng）爭方麵的劣勢。
三、管理去哪兒（ér）了?——畜牧企業（yè）的經營之（zhī）困
畜牧企業是企業嗎?可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，畜牧企業也受到了畜牧不同於工業的影響，現代企業製度建立相當困難（nán）。
既然畜牧企業要走向市場（chǎng），做大做（zuò）強，就必須建立現代企業製度，規範管（guǎn）理，在（zài）加強管理（lǐ）中發展壯大。在現實中，好多人埋怨畜牧企業做不大，這其中一（yī）個重要的原因（yīn）恰恰是企業管理上不去。
小時靠能力，大時靠管理
一個畜牧企業是繼續停留在“土包子”的狀態，還是迅速成（chéng）長為現代企業，特別是現代企業（yè）經營製度上。
再回頭看好多畜牧企（qǐ）業，起（qǐ）家時往往靠領導的個（gè）人能力，不僅吃苦能幹而且經營頭腦敏銳，迅速打（dǎ）開天地，但到了一（yī）定程度則逐漸力不從（cóng）心，既當老板又當夥計，辛苦（kǔ）不說，經營的天花板（bǎn）很難打破。按照（zhào）一般（bān）管理學理論，團隊人數超過50個，管理層的（de）存在（zài）就不可（kě）避免（miǎn）。那些做得（dé）好的畜牧企業老板，不是高度自信，親力親為的;而是自知能力不（bú）足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升（shēng）管理水平。
共患難易，同富貴（guì）難——警惕家族企業的風險
除（chú）過那些資本下（xià）鄉而來的（de）畜（chù）牧（mù）企業，土生土長的畜牧企業好多（duō）是家族製的。正所謂“打虎（hǔ）親兄弟，上陣父（fù）子兵”，能經曆數次（cì）風險不斷壯大的畜牧（mù）企業在創業過程中（zhōng）的主力往往（wǎng）是本家人。家族企業（yè）國內外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的家族企業卻很容易出現夫妻反目、父子成仇的現象，根本原因（yīn）在於（yú）國外的家族企業雖（suī）然是家族化的，但產權是社會化的，股權都是分散化的，不因家族內部問（wèn）題而影響企業的（de）正常經營。
而中國的家族企業往（wǎng）往帶有強烈的宗法特征，股權封（fēng）閉，企業的經營（yíng）隻能（néng）維係於家族成（chéng）員的能力水平。更重要的是，中國的家族企（qǐ）業不僅在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，隻能表述為（wéi）這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱患（huàn），這些年民企的分家潮已（yǐ）經上演了多少次家族情仇（chóu）!所以（yǐ），理清產權是畜牧企業也是一般民營企業發展必須重視的（de）製度（dù）性問題。
這也提出中國家族企業需要思（sī）考的（de）一個重要（yào）課題，什（shí）麽才（cái）是家族企業的永續發展?那（nà）絕不是始終（zhōng）保持在（zài）自（zì）己家庭成員的手中或者（zhě）後代的手中，而是學習西方讓企業成為社會的一部分，就像（xiàng）讓水成為（wéi）海洋的一部分，這樣才永遠不會（huì）幹（gàn）涸。
哈佛管理學可能也（yě）不頂用——管理的核心是人而非事有一個看起來挺有趣的故事講出了畜（chù）牧企（qǐ）業管理的根本性問題。一（yī）群有著名校（xiào）博士和海歸的管理團隊在管理一個（gè）養殖場場時（shí）一（yī）籌莫（mò）展，這時企業領（lǐng）導的鄉下母親前（qián）來散（sàn）心，在養殖場溜達了一圈，卻（què）意外而準確地點出了管理的（de）症（zhèng）結，她看到公司雇（gù）用工人像城裏的工廠一樣上下班，其勞動的情（qíng）節疑似人民公社再現，勞動積極性與效益從何而來?此後，管理層采取了類似聯產承（chéng）包的辦法，生產效率與（yǔ）畜牧產品質量迅速提升上來。這個故事說明（míng）的是，畜牧企業管理的核心是（shì）管人，而且不是表麵的製度與規範，根本在於符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。
其實不唯（wéi）畜牧企業如此，整個企業（yè）管理的核心（xīn）也是人。在暢銷財經管理書《高效能人士（shì）的七個習慣》中（zhōng），把東西方管理（lǐ）理（lǐ）念（niàn）在“人”的層麵做到了融合，即管理核（hé）心在人（rén）而非事，盡管目的是事，但根（gēn）本在於人的精神問題（tí）而非物質問題，主要解決的是人的品德問題（tí）而非（fēi）能力問題，管（guǎn）理的理想境界是人的集合協調而非個人的單打獨鬥。
從實（shí）踐看（kàn），畜牧企業要重點管理好三類人（rén）
第一類是核心管理團（tuán）隊，事關（guān）企業發展根本，經（jīng）常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找（zhǎo）到好的管理團隊，要靠企業（yè）美好的發展願景，沒有前途（tú）的企業是留不住人的（de）;要靠企業領導者的人格魅力，幹事總要靠感情，靠誌（zhì）同道（dào）合;還要靠有效的激勵機製，夥計不能當一輩子。
第二類是技術人才，現代畜牧的發展在本質上是靠現代技術來推動的，專業人才決定著企業發展戰略能否順利實施與未來的發展方（fāng）向，對技術人才要在感情上尊重，待遇上優厚，生產（chǎn）中賦權，給（gěi）予寬鬆的能力發揮（huī）空間。
第三類是大量的員工，其實（shí）畜牧生產過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的（de），所以世界上絕（jué）大多數畜牧經營單位是家庭經（jīng）營，因為隻有這樣才能把（bǎ）勞動積極性調動起來，實現（xiàn）為（wéi）別（bié）人勞動到為自己勞動的轉變。
當然，管理這個詞本（běn）身也是可以（yǐ）討論的，某種程度上不是（shì）管而是理，理是理念、理性、理解，以服務（wù）來實現（xiàn）管理。要以（yǐ）有影響的（de）品牌來吸引（yǐn）凝聚團隊，要以有內涵的文化來引領企業發（fā）展（zhǎn），要以內心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經（jīng）不是畜牧企業（yè）的問題了，而是一般企業（yè）都會遇見的問（wèn）題，也沒有標（biāo）準答案可以提供，需要（yào）在（zài）實踐（jiàn）中不斷探索和總結。
四、標準（zhǔn）去哪兒了?——畜牧企業的質量之（zhī）困
我們（men）必須看到畜（chù）牧產品（pǐn）質量管（guǎn）理的一些特殊性，從實（shí）際出發來規範（fàn）畜牧產品生產的（de）質量管理（lǐ）。
有一（yī）句哲（zhé）理叫“世（shì）界上沒有兩（liǎng）片（piàn）相同的樹葉”，這話（huà）放在畜牧產品質量問題上最合適。畜牧產（chǎn）品是家禽（qín）的自然生長結果，雖（suī）然人為因素可以影響家（jiā）禽生長，但（dàn）並（bìng）不能徹底改變家禽生長，也不可能抹殺個體（tǐ）間的差異。而工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定是一模（mó）一樣的，當然也（yě）會因為技術操作或機器（qì）老化造成不同批次的產品有細微差異，但表麵看（kàn）起來至少還（hái）是一致的。所以，想讓畜（chù）牧產品像工業（yè）產品那樣一模一樣，是（shì）不可能的。
其次，當前的散戶（hù）小生產讓畜牧產品（pǐn）的標準化更加困難。不同養殖戶的經營水平是不一（yī）樣的，其結（jié）果是養殖技術有差異，生長發育也有差異，最終的畜牧產品肯定也有差異。
再次，頻發的自然風險讓畜牧（mù）產（chǎn）品的質量控（kòng）製也非常困難。畜牧與工業生產最大的不同是受自然風（fēng）險影響十分明顯，盡管有設施保護也可以形成（chéng）人（rén）工小環境，這種自（zì）然（rán）風險（xiǎn）帶來的意外（wài）質量影響，好（hǎo）多企業是（shì）應對不急的，損失非（fēi）常慘重。
總之，由（yóu）於畜牧產品（pǐn）自身的一些特點，很難像工業產品那樣完全標準化生產，但標準化的方向卻不可改變，所有的探索還（hái）會繼續，特別是現代科技與信息技（jì）術的加速滲透會進一步推動這一進程。